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2011 - Gestion des âges

Thème principal

Recherche sur la gestion des âges

Sous-thème

Face à la problématique du vieillissement au travail et à ses conséquences sociales sur les travailleurs et à ses conséquences économiques sur les entreprises, de plus en plus il est recommandé aux entreprises de mettre en place une gestion des âges. Mais souvent, celles-ci mettent en place des actions isolées et ponctuelles (transfert de compétences, travail à temps partiel, changement de poste de travail…) par rapport à des catégories de travailleurs selon leur âge et ce n'est qu'ensuite qu'elles appellent l'ensemble de ces actions une gestion des âges. Ces différentes actions mises ensemble, au fur et à mesure de l'évolution de l'entreprise, constituent elles une véritable gestion des âges? N'ont-elles pas besoin d'une réflexion plus globale et plus en profondeur?

S'il est sans doute exact qu'une véritable gestion des âges est nécessaire pour la prise en compte du vieillissement des travailleurs dans les entreprises, il est cependant indispensable de définir de manière précise ce qu'on entend par gestion des âges et ce qu'elle comprend. Il est également important de répertorier les pratiques, de voir à quel point elles sont connues des entreprises et plus particulièrement de leur gestionnaire en ressources humaines (GRH) et surtout dans quelle mesure elles sont réellement utilisées sur le terrain.

Les objectifs de la recherche étaient de:

  • définir ce qu'est concrètement une gestion des âges et ce qu'elle comprend;
  • répertorier les pratiques actuelles des gestionnaires de ressources humaines (GRH) au sujet de la gestion des âges et du vieillissement au travail et d'étudier dans quelle mesure cette gestion des âges fait partie ou non de la vie courante et des pratiques de gestion des entreprises;
  • donner des conseils concrets et pratiques aux employeurs des entreprises et à leur GRH pour d'une part leur expliquer ce qu'est une gestion des âges, en quoi elle consiste, l'intérêt d'implémenter une telle gestion… et d'autre part pour les aider à mettre en place une réelle gestion des âge

Timing

2010 - 2011

Commanditaire

Direction de la recherche sur l’amélioration des conditions de travail (DiRACT)

Equipe de recherche

Isabelle HANSEZ, Arnaud ANGENOT Université de Liège, Unité de Valorisation des Ressources Humaines(ValoRH)
Daniel FAULX, Université de Liège, Unité d’Apprentissage/Formation des Adultes
Nathalie BURNAY, Fabian LURKIN, Facultés universitaires Notre-Dame de la paix de Namur, Dépt de sc. Politiques et sociales
Lutgart BRAECKMAN, Marleen Van Risseghem, Universiteit Gent, Vakgroep Maatschappelijke Gezondheidkunde

Projet de recherche

Méthode

Pour atteindre ces objectifs, la recherche a compris 3 phases:

  1. Définition et contenu de la gestion des âges 
  2. Inventaire des pratiques des GRH en matière de gestion des âges et analyse de l'implémentation de celles-ci dans les entreprises
  3. Conseils pour l'implémentation réussie d'une gestion des âges dans une entreprise

Résultats

De manière générale, la gestion des âges correspond à une philosophie de gestion, un élément majeur de la culture organisationnelle et une valeur clairement défendue par l’entreprise. En effet, la gestion des âges ne se limite pas à la GRH et doit être envisagée plus globalement. D’une part, elle s’intègre à l’organisation à tous les niveaux et dans toutes ses dimensions: de l’organisation du travail à la stratégie de développement ou de gestion du changement de l’organisation. D’autre part, elle concerne tous les acteurs engagés dans la réalisation des buts de l’entreprise: la direction, les responsables hiérarchiques et managers, le conseiller en prévention et le médecin du travail, les syndicats et bien sûr, les travailleurs. Le slogan pourrait être: « la gestion des âges, c’est l’affaire de tous ». La gestion des âges repose sur des principes d’égalité de traitement, de justice sociale, de responsabilité sociale de l’entreprise et sur le respect de chaque individu quel que soit son âge.

La gestion des âges se veut:

  • Participative et cohésive pour en faciliter l’acceptation par tous (approche « bottom-up » versus « top-down »).
  • Multidisciplinaire pour intégrer les différents points de vue nécessaires à la compréhension des enjeux complexes et multidimensionnels liés à la gestion des âges.
  • Globale et intégrée pour favoriser la compréhension des enjeux et développer des actions efficaces dans tous les domaines.
  • Proactive et préventive pour apporter des réponses rapides et éviter les risques (d’usure professionnelle, de fuite des connaissances, de profils pénuriques, d’absentéisme et de désengagement des travailleurs, etc.).
  • Evolutive à travers un cycle d’étapes répété en vue d’améliorer conjointement la performance de l’entreprise et le bien-être des salariés.

De manière globale, nous pouvons dire que la gestion des âges recouvre huit dimensions pratiques:

  • Le recrutement, la sélection et l’intégration des travailleurs
  • La gestion et le développement des carrières
  • Les aménagements des conditions de travail
  • Les aménagements du temps de travail
  • La formation continue
  • La gestion des connaissances
  • La reconnaissance et la valorisation des compétences
  • Les dispositifs de communication et l’utilisation des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC)

Quelques constats de terrain  

Nous avons mené une investigation au sein de 45 entreprises belges en vue d’analyser leur situation en matière de gestion des âges. De quel secteur proviennent ces entreprises ? Quels enjeux poursuivent-elles ? Qu’ont-elles développé pour faire face à ces enjeux ? Avec quelles difficultés et quelles ressources ? Pour quels effets ?

Les enjeux rencontrés par les entreprises belges en matière de gestion des âges sont relativement nombreux. Sur base d’une analyse minutieuse tenant compte de ces enjeux, de l’orientation stratégique que se sont données les entreprises et de la manière dont les responsables RH et les managers définissent la gestion des âges et ses implications organisationnelles, nous avons néanmoins pu faire ressortir quatre problématiques – ou situations prototypiques – majeures rencontrées par les entreprises belges à l’heure actuelle:

  • La fuite des savoirs: problématique la plus souvent citée, elle fait référence au risque de perte de connaissances associé au départ des travailleurs expérimentés, ainsi qu’à la nécessité de mettre en place un processus d’identification, de rétention et de partage de ces connaissances.
  • Le désengagement des travailleurs: seconde problématique en ordre d’importance, il est question ici du risque associé à la baisse de la motivation chez les travailleurs de tous les âges étant donné les traitements discriminants dont ils peuvent faire l’objet ou le manque de reconnaissance et de perspectives d’évolution dans l’entreprise.
  • La déqualification des travailleurs: l’évolution des métiers et donc, des compétences qui leur sont associées, nécessitent une adaptation constante des travailleurs à leur milieu de travail, que ce soit grâce à la formation ou aux pratiques de mobilité interne par exemple. Ne pas prendre en compte cette réalité risquerait à terme de mener à la déqualification des travailleurs.
  • L’usure des travailleurs: cette dernière problématique évoque plutôt le risque d’usure professionnelle et d’apparition de problèmes de santé engendrés par les mauvaises conditions de travail et l’absence de prise en compte des facteurs de risque auxquels les travailleurs sont quotidiennement soumis.

Dans le guide de sensibilisation, chacune de ces quatre situations sera détaillée au travers des enjeux qu’elle recouvre. Par ailleurs, les investigations que nous avons menées au sein de 45 entreprises belges nous ont permis de relever un certain nombre d’axes d’interventions qui peuvent aider à faire face à ces quatre problématiques. Les résultats auxquels ces moyens d’intervention peuvent mener sont également discutés. A ce titre, il convient de préciser qu’étant donné la récente mise en place de ces pratiques dans les entreprises et le faible recul qui y est associé en conséquence, nous préférons parler de « résultats attendus » dans le sens où bon nombre d’entreprises sont encore en attente d’effets tangibles. Enfin, chaque situation prototypique sera illustrée par un cas réel d’entreprise ayant été confrontée à l’une des quatre problématiques identifiées. Le contexte dans lequel celle-ci a été plongée, de même que les pratiques qui ont été développées dans ce cadre-là et les résultats qui ont suivis sont décrits en détails. Il s’agit là d’une approche intéressante dans le sens où elle démontre que, face à une même problématique liée à l’âge, il est possible de mettre en place de nombreuses pratiques RH, rendant ainsi compte de la nécessité de percevoir la gestion des âges comme un processus intégré.

Publications

Guide

La gestion des âges en entreprise - Risques psychosociaux 

Rapport final

Recherche sur la gestion des âges dans les entreprises belges, Isabelle HANSEZ, Arnaud ANGENOT, Daniel FAULX (Ulg), Nathalie BURNAY, Fabian LURKIN (FUNDP), Lutgart BRAECKMAN, Marleen VAN RISSEGHEM (UGent), 2012 (PDF, 4,14 MB) 

Renseignements complémentaires

Si vous souhaitez obtenir des informations supplémentaires au sujet de cette recherche ou des publications, vous pouvez prendre contact avec la Direction de la Recherche sur l'Amélioration des Conditions de Travail (DIRACT), Rue E. Blérot 1 - 1070 Bruxelles, alain.piette@emploi.belgique.be.

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