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2006 - Comment faire face au stress au travail: coping individuel

Thème principal

Comment faire face au stress au travail.

Après s'être interrogé sur la cause du stress au travail et la façon dont le stress au travail est perçu, il importe de savoir comment " on " réagit par rapport aux caractéristiques spécifiques de la situation de travail. "On" doit être entendu ici au sens large. En effet, tant l'organisation, les travailleurs individuels, les services externes sollicités par l'entreprise que le législateur essayent de développer une politique visant à faire concorder les nécessités et les besoins de l'organisation avec ceux du travailleur.

Les différents sous-thèmes examinent de quelle façon les différents partenaires développent une politique de stress qui leur est propre.

Sous-thème

Coping individuel

Timing:

fin 2006

Commanditaire

DiRACT

Equipe de recherche

Caroline Hoedemakers, sous la direction du prof. Roland Pepermans, VUB, Aror (arbeids- en organisatiepsychologie).  En collaboration avec le VDAB

Projet de recherche

Le but de cette recherche consiste à développer, à tester et à évaluer une intervention systémique pour renforcer le coping collectif chez les managers afin d'améliorer leur vécu du travail. La recherche est surtout orientée vers les dirigeants directs et a été menée dans 6 Centres clients locaux (Lokale Klanten Centra) du FOREM (VDAB).

Par coping collectif, nous entendons : réagir de façon consciente et concertée au départ d'un sentiment collectif de responsabilité à une situation définie comme étant un problème commun, où les règles sociales et les ressources disponibles déterminent quelles stratégies collectivo-individuelles ou quelles stratégies collectives sont mises en œuvre pour arriver à une situation souhaitée par tous.

Avant de pouvoir développer une telle intervention, il convient d'avoir une idée de la façon dont les managers perçoivent leur situation de travail : quels stresseurs identifient-ils, quels motivateurs les gardent en activité ? quels effets (positifs et négatifs) de leur travail
 ressentent-ils et comment font-ils face à tout cela ? A l'aide d'une étude de la littérature, d'une enquête via questionnaires et d'études de cas dans les Centres participants, on a cerné la problématique.

Grâce à ces résultats, l'intervention a été mise au point en collaboration avec Spoor 21 (le service interne de formation du VDAB). Puisque nous partons des principes de la recherche-action, nous parlons d'une intervention systémique : nous pouvons décrire les objectifs généraux de l'intervention mais pas leur concrétisation. Cette dernière est fournie par les participants à l'intervention. Les objectifs généraux de l'intervention - l'application de stratégies de coping collectif pour des aspects liés à la tâche dans le cadre de la situation de travail lorsqu'une approche collective est indiquée et souhaitable - peuvent être subdivisés de la façon suivante en sous-objectifs :

  • arriver à une définition commune du problème au sein du groupe sur des aspects actuels liés à la tâche dans le cadre de la situation de travail
  • exprimer la situation voulue en ce qui concerne ces aspects liés à la tâche et les conséquences pour l'individu et le groupe
  •  fournir, développer, exercer et implémenter des  stratégies de coping collectif.

L'intervention proprement dite est effectuée au sein de 4 LKC et dure 5 jours, répartis sur une période de 3 mois. Les 2 autres LKC servent de groupe de contrôle. L'intervention agit sur le comportement, les capacités, les valeurs et les normes et utilise différentes formes d'intervention : une lecture pour dispenser des informations, des jeux de rôle pour tester un nouveau comportement et des exercices pratiques. En nous inspirant de la méthode d'apprentissage axée sur l'expérience, nous voulons réaliser les effets de longue durée que nous visons.

L'intervention ne peut toutefois être évaluée qu'à court terme. Nous utilisons pour ce faire une évaluation des effets, du processus et des produits. L'évaluation des effets (les objectifs ont-ils été atteints ?) est réalisée à l'aide d'un mesurage ex ante et ex post. L'évaluation du processus se fait en collaboration avec les participants et grâce à l'évaluation des produits, nous examinons dans quelle mesure les principes préconisés ont été respectés et dans quelle mesure l'intervention dans sa globalité est un instrument utilisable par les dirigeants directs.
 

Résultats:

Pour cette recherche, nous partons de la perception de la situation de travail par les dirigeants directs. Cette perception débouche sur la visualisation de stresseurs et de motivateurs  qui aboutissent à des phénomènes de bien-être et/ou de tension. Le coping est la façon dont nous faisons face à cette perception et il comprend les phases suivantes. Faut-il entreprendre une action ? Cette action peut viser les stresseurs,les motivateurs et/ou les conséquences. De quelles ressources dispose-t-on ? Nous faisons une distinction entre les ressources internes (connaissance, expérience, …), les possibilités de contrôle (participation et autonomie) et les ressources sociales (collègues, collaborateurs, …). Quelles sont les stratégies mises en œuvre et dans quel but :  résoudre le 'problème', maîtriser le 'problème' ou réguler les émotions ? Nous souhaitons aussi savoir quelles ressources sont activées en vertu de la stratégie mise en œuvre.

Le coping, envisagé de cette façon traditionnelle, est une approche individuelle. Nous avançons toutefois que le coping est aussi une affaire de groupe et qu'il peut donc être question d' un coping collectif. Il  y a cependant trois conditions : il doit s'agir d'un problème défini de façon commune, d'un sentiment de responsabilité partagée et d'une situation voulue par tous.

Les dirigeants constituent un groupe plutôt homogène quant à la perception de leur situation de travail. Ils sont confrontés à des exigences de tâches psychologiques élevées, constituées d'un rythme et d'une quantité de travail plus élevés (en comparaison avec les non dirigeants)  (dus à un manque de priorités, une collaboration déficiente, …), d'une charge mentale plus importante (due, notamment., à la masse d'informations), d'une charge émotionnelle plus grande (servir de tampon et convaincre). En outre, ils ont parfois des problèmes avec la tâche (différence de vision et d'approche), avec l'imprécision quant à la tâche (qu'attend-on exactement d'eux, qui est responsable de quoi, … ?) et ils ont des problèmes avec la manière dont les changements ont été introduits. A contrario, ils perçoivent leur travail comme suffisamment varié, ils sont contents des possibilités d'apprentissage, de l'ambiance générale avec les collaborateurs, les collègues et le management supérieur et ils ont généralement de bonnes conditions de travail. Ceci n'est pas seulement leur perception en tant qu'individu, ils pensent que ceci vaut également pour les collègues. En d'autres termes, ils ont une définition commune du problème. Cependant, lorsque nous nous intéressons à la responsabilité commune pour ces thèmes, ceux-ci sont généralement considérés comme relevant d'une responsabilité individuelle - à l'exception des aspects de coopération.

En ce qui concerne les ressources, les dirigeants parlent d'une grande autonomie (qui va de pair avec la responsabilité mais aussi avec l'imprécision) mais ils évoquent aussi une perte de participation. Bien que l'ambiance soit perçue positivement, l'environnement de travail n'est pas vraiment considéré comme une ressource : il n'est guère question de soutien et d'appréciation provenant du milieu de travail.

Les dirigeants essaient surtout de résoudre les problèmes  (j'essaie quelque chose, je me bats pour ce que je veux, …)  ou de les redéfinir (je considère cela comme quelque chose qui devait se passer,  je me sens mieux maintenant qu'alors, …), Parfois, mais rarement,  il y a de la place pour les émotions. En outre, il est rarement fait appel aux ressources sociales lors de ces stratégies.La troisième condition du coping collectif ne semble -provisoirement- pas encore être rencontrée : les dirigeants ne s'attaquent que de temps en temps collectivement à un problème commun.
 

Publication(s):

Hoedemakers C., Pepermans R., Notelaers G. (in press). Stressoren en motivatoren bij leidinggevenden: hoe gaan zij er mee om? IN Over.Werk, Tijdschrift van het Steunpunt WAV
Hoedemakers C., Notelaers, G., Pepermans R. (ingezonden maart 2006). Werken als leidinggevende: een verhaal over plezier en betrokkenheid. Ingezonden bij het Tijdschrift Management  & Organisatie.
Notelaers  Guy, Hoedemakers Caroline, De Witte Hans, Pepermans Roland 2005). Werken binnen de overheidssector: een verhaal met veel kleuren, Een vergelijkende studie tussen de overheidssector en de privé sector. Tijdschrift voor overheidsmanagement. Brugge: Die Keure
Hoedemakers, C., Theoretische nota omtrent individuele en collectieve coping, Diova, Brussel, maart 2005
Hoedemakers Caroline, Pepermans Roland, Notelaers Guy (2004). Social support among managers: Why don't they help each other?(DOC, 73 KB) Paper presented at the 6th Conference of the European Academy of Occupational Health Psychology, Oporto (Portugal), 24-26 November
Hoedemakers Caroline, Notelaers Guy (200)3. Managers' quality of working life(DOC, 27KB). Paper presented at the 5th Conference of the European Academy of Occupational Health Psychology, Berlin, 20-21 November
Notelaers, G., Hoedemakers, C., Uitgeperste jongeren, uitgebluste ouderen IN Over.Werk, Tijdschrift van het steunpunt WAV, nr. 3/2002, p. 220-225
Notelaers, G.  Het meten van psychosociale arbeidsbelasting en werkstress aan de hand van de VBBA.  Een stand van zaken. IN  Overwerk, 11, 3, 2001, 45-49.
 

Renseignements complémentaires

Si vous souhaitez obtenir des informations supplémentaires au sujet de cette recherche ou des publications, vous pouvez prendre contact avec la Direction de la Recherche sur l'Amélioration des Conditions de Travail (DIRACT), Rue E. Blérot 1 - 1070 Bruxelles, alain.piette@emploi.belgique.be.

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